Erkannt/Erfahren

Wenn die Kennzahl zum Problem wird

Weshalb Durchsatzmaximierung nicht zwingend ein erstrebenswertes Ziel ist, verdeutlichen die produktionstechnischen Gesetzmäßigkeiten des Werks „Factory Physics“.

Denn was passiert an einer spurreduzierenden Autobahnbaustelle, wenn der Verkehr zunimmt? – Richtig, es entstehen Stau und Wartezeit.

In der Produktion sprechen wir weniger von Baustelle, Verkehr oder Stau, sondern vielmehr von Engpass, Durchsatz, Warteschlange und Durchlaufzeit. Der Zusammenhang dieser Größen wird im genannten Werk wissenschaftlich beschrieben und über die Leistungskennlinie dargestellt. Aus Studien zur Leistungskennlinie von Produktionssystemen geht hervor, dass die Durchlaufzeit mit steigender Systemauslastung exponentiell ansteigt. In einem schwankungsanfälligen System ist jener Anstieg gravierender, als in einem weniger schwankungsanfälligem System.

Ein gegenwärtiges Problem im Produktions- bzw. Fertigungsumfeld liegt im Irrglauben, dass sich eine hohe Systemauslastung nahe der Kapazitätsgrenze stets positiv auf den Durchsatz auswirkt, sodass zugunsten der Betriebskennzahlen Kostendegressionseffekte erreicht und kürzere Amortisationszeiten erzielt werden können. Missachtet wird, dass Systemauslastungen nahe der Kapazitätsgrenze die Durchlaufzeit exponentiell erhöhen können und das System zunehmend beanspruchen, was in vermehrte Unterbrechungen aufgrund von Verschleiß und Überschreitungen optimaler Betriebspunkte resultiert. Ein scheinbar hoher Durchsatz wird folglich mit steigenden Durchlaufzeiten “bezahlt“. In solchen Szenarien ist zwar ein hoher Durchsatz vorhanden, jedoch verweilt dieser Durchsatz auch länger im System als er müsste.

Der Fokus sollte demnach auf einem Auslastungsbereich liegen, in dem ein optimales Arbeitsverhalten der Systeme gewährleistet werden kann, um möglichst kurze Durchlaufzeiten zu realisieren, die wiederum kurze Reaktionszeiten ermöglichen. Je schneller das Material die eigenen Hallen verlässt, umso weniger Spielraum existiert, dass das Material Gegenstand von ungeplanten und ggf. kritischen Vorkommnissen wird.

Keine Frage der Einstellung, sondern der Kultur

Während meines Auslandsaufenthalts in Neuseeland arbeitete ich über sechs Wochen bei einem Unternehmen, das Fertighäuser baut. Ich war in der Fertigung tätig und sollte die ersten Wochen ein Team begleiten, dass die Wandmodule für den Zusammenbau vor Ort vorbereitet. Eines der Teammitglieder sollte zeitnah in ein anderes Team wechseln, welches ich laut Plan ersetzte.

Wir bearbeiteten die Module seriell, wobei ich der Ansicht war, dass wir diese nach Chargen zusammenfassen und anschließend je Prozessschritt einmalig gemeinsam bearbeiten könnten, was zu Unstimmigkeiten führte. Mein indischer Kollege erklärte mir, dass wir so zu arbeiten haben, wie es uns gezeigt wurde. Er argumentierte, dass andere denken und wir lediglich die Prozesse ausführen, über die sich Personen Gedanken gemacht haben, die genau dafür bezahlt werden. Das Problem an seiner Argumentation für mich war, dass mir niemand die Prozesse gezeigt hatte. Die Anweisung an mich war, von meinem Team zu lernen, indem ich diesem zuschaute bzw. mitmachte.

Ich sprach mit meinem Vorgesetzten über die für mich unbefriedigende Situation und durfte feststellen, dass Neuseeländer anscheinend etwas konfliktscheu sind. Das Ergebnis war die vorläufige Auflösung unseres Teams, um weitere Unstimmigkeiten zu vermeiden. Da ich lediglich in die Wandmodulvorbereitung eingearbeitet war, konnte ich nun vorerst alleine weiterarbeiten. Ich akzeptierte die Entscheidung und unternahm meine gewünschten Prozessanpassungen. Die Durchlaufzeit für die Vorbereitung der Wandmodulteile konnte ich damit von drei auf beinahe eine Woche reduzieren. Unter dem Beisein neuer Teammitglieder waren sogar Durchlaufzeiten unter einer Woche möglich.

Aus dieser Zeit konnte ich wichtige Erkenntnisse bzgl. kultureller Unterschiede mitnehmen. Ich musste mir jedoch auch eingestehen, dass meine Kommunikationsfähigkeiten ausbaufähig waren, da ich eigene Ansichten oft unempathisch und forsch, unter Ausschluss der Perspektiven anderer mitteilte. Rückblickend war diese Zeit eine lehrreiche Einheit, wenn es um die Wichtigkeit von Empathie sowie gegenseitigen Respekts geht.

Ziel ist nicht gleich Ziel

Eine der wohl größten Hürden aus meinen bisherigen Arbeitserfahrungen ist das Aufeinandertreffen von Zielkonflikten – vor allem, wenn persönliche Ziele im Konflikt mit den Projektzielen stehen. Ein ähnliches Hindernis bilden zwischenmenschliche Differenzen, d. h., dass ein grundlegender Konflikt zwischen Personen den Projektfortschritt und damit -erfolg behindern.

Das Erkennen solcher Konflikte ist essenziell, wenn es um den Projekterfolg geht, wozu es Empathie benötigt. Solch energieintensive und kräftezehrende Konflikte sind mir sowohl während meiner Studienzeit, als auch im Ausland oder während meiner beruflichen Zeit an der Hochschule begegnet. Oft war ich dabei nur Beobachter, selten Vermittler oder Protagonist. Beim Ergründen der tatsächlichen Konfliktursachen geht es vor allem darum, zwischen den Zeilen zu lesen, da die wahren Gründe für jenes Konfliktverhalten selten klar und deutlich kommuniziert werden. Es bedarf vielmehr der Fähigkeit, Menschen zu lesen und mit Bedacht zu ergründen, wobei in der Regel Geduld, Fingerspitzengefühl und Nachsicht gefragt sind, was in unserer hektischen Welt herausfordernd ist. Eine Erkenntnis für mich aus diversen Beispielen ist, dass der Schlüssel zum Erfolg oft der Schlüssel zu den Menschen ist.

Zeit, die Seiten zu wechseln

Als wissenschaftlich Fachkraft konzentrierten sich meine Tätigkeiten innerhalb von Drittmittelprojekten mit Partnern aus der Industrie überwiegend mit der Schwachstellenanalyse sowie der Konzeptionierung oder Überarbeitung von Sollprozessen. Hierfür brauchte es meist “nur“ den Schmerz des Personals der Industriepartner, um gemeinsam Projekte zu realisieren. Das Personal der Partner hatte oft zu wenig freie Kapazitäten, um jene Tätigkeiten selbst ohne Unterstützung umzusetzen.

Während dieser Zeit lernte ich das Zuhören und vor allem die Notwendigkeit, stets eine Art Glossar zur Sicherstellung einer gemeinsamen Projektsprache anzufertigen, um potenzielle Missverständnisse frühzeitig einzudämmen. Ich lernte ebenfalls das klare und direkte Kommunizieren von Zweifeln oder Ideen und den Umgang mit Konflikten, da die Hochschulprojekte in der Regel geringer priorisiert waren als das Tagesgeschäft der Partner. Der Projektfortschritt war von den geringen Kapazitäten des Partnerpersonals abhängig und oftmals schwankend. Dass die Motivation, Zuarbeit termingerecht zu leisten auch von der Art und Weise abhängig war, wie um Zuarbeit gebeten wurde und wie zielgerichtet diese formuliert war, durfte ich ebenfalls erfahren.

Nach Jahren theoretischer Ausarbeitungen, bei denen Folgeprojekte oft an zu hohen Personal- sowie Investitionsbedarfen scheiterten, entstand in mir zunehmend der Wunsch, die Seiten zu wechseln. So wuchs das Verlangen, Dinge umzusetzen und zu erleben, wie meine geistige Tätigkeit in physischen Mehrwert umgewandelt wird, anstatt mich lediglich aufs Planen und Konzipieren zu beschränken.

Fehler präsentieren, statt verstecken

Meine Zeit an der Hochschule hat mich gelehrt, den Fehler zu schätzen – sei es während meiner Promotion oder Tätigkeit als wissenschaftliche Fachkraft. Nur, wer eigene Fehler erkennt bzw. sich eingesteht, kann aus diesen lernen und wachsen. Erkenntnisse resultieren u. a. aus Fehlern, sodass der offene Umgang damit einen Mehrwert für viele darstellen kann. Solch eine offene Fehlerkultur gilt es jedoch erst einmal zu etablieren, da Fehler in Deutschland – beginnend in der Schule – oft negativ konnotiert sind.

Fehler machen uns menschlich und nahbar, da niemand fehlerlos ist. Von Fehlerlosigkeit spricht man vielmehr in Disziplinen, wie dem Ingenieurwesen, wo auf technischer Seite ambitionierte Ziele wie “Null-Fehler“ angestrebt werden.

Aus Überzeugung authentisch

Das Präsentieren meiner Forschungsergebnisse, von Projektzwischenständen bzw. Projektergebnissen auf Tagungen, Konferenzen oder bei den Projektpartnern in deutscher und englischer Sprache waren ununterbrochener Bestandteil meiner Hochschulzeit. Während dieser Zeit konnte ich den schmalen Grat meiner Stärke und Schwäche erleben – die Überzeugung. Wenn ich von der geleisteten Arbeit und dem erreichten Fortschritt sowie Projekt generell überzeugt war, konnte ich dies mit breiter Brust und Stolz vortragen. Fehlte diese Überzeugung, so fehlte mir mein stabiles Fundament, auf dem mein Vortragsstil aufgebaut war.

Ein prägendes Ereignis war die Verteidigung meiner Dissertation. Die erreichten Ergebnisse wirkten für mich vielmehr wie ein Zwischenschritt, da das Thema weitaus mehr Potenzial bot – meiner Meinung nach. Um dieses Potenzial auszuschöpfen, hätte ich mindestens weitere 2-3 Jahre Arbeit investieren müssen, was ich mit den damals vorhandenen Finanzierungsmodellen für unrealistisch hielt.

Ich entschied mich, nach Rücksprache mit meinen Betreuern, die bis dato erreichten Ergebnisse zusammenzufassen, die meinem Anspruch nicht gerecht wurden. Für die Verteidigung benötigte ich sehr viel Vorbereitungszeit, da die größte Herausforderung die Überzeugungsarbeit an mir selbst war. Aufgrund der fehlenden Überzeugung fühlte es sich für mich so an, als müsste ich etwas verkaufen, statt zu präsentieren, da das Produkt alleine nicht ausreichen würde. Gefühlt es war es eine Art Selbstmanipulation, die erfolgreich war – wie letztlich auch meine Verteidigung. Nichtsdestotrotz hat mir gerade dieses Ereignis gezeigt, wie wichtig es für mich ist, von einer Sache überzeugt zu sein, wenn ich diese ausüben bzw. vortragen will, wobei ich auch feststellen durfte, dass ich durchaus in der Lage bin, mich für einen kurzen Zeitraum zu verbiegen. Mich zu verbiegen, sollte jedoch nur die Ausnahme sein, da ich sonst unauthentisch und folglich unglaubwürdig wirke. Für mein Berufsleben ist es daher elementar, dass ich in einem Umfeld arbeite, wo ich jene Überzeugung verspüre, um mein Potenzial vollständig ausschöpfen zu können.